MÁS EJEMPLOS DE ELIMINACIONES EN LA PNL

Como explicamos en nuestro artículo anterior, según Bandler y Grinder, las “eliminaciones” es el proceso por el cual prestamos atención a algunas dimensiones de las experiencias que vivimos y eliminamos o ignoramos a otras. En este artículo ofreceremos más ejemplos sobre este proceso.

Supongamos que alguien dice “estamos ante la más grande obra municipal de todos los tiempos”. Quizás las preguntas adecuadas para saber que podría estar eliminando esa persona en su afirmación serían: ¿comparada con qué?, ¿en qué ámbito? Las respuestas a esas preguntas nos podrían ayudar a descubrir que podría haber estado eliminando al formular su afirmación.

Otra persona podría decir, “obviamente aquí estamos ante un caso de violación de derechos humanos”. La pregunta pertinente aquí sería, ¿esto es obvio para quién? En la respuesta a esa pregunta podríamos apreciar si la persona que formuló la afirmación ha considerado la opinión de todos los especialistas del tema o solo de algunos. Si ella hubiera tomado solo la apreciación de algunos, nos podríamos dar cuenta que existirían apreciaciones que ella habría eliminado, y que por lo tanto su afirmación no es tan obvia.

Puede ser que otra persona diga “tengo que seguir en este trabajo porque yo les prometí lealtad a los dueños de la empresa” Una primera pregunta que podría surgir es, ¿de qué depende el cumplimiento de tu afirmación? Supongamos que la persona nos responda “es que lo prometí, y lo que se promete se cumple”. Si es así, estaríamos descubriendo que detrás de la afirmación de esa persona hay reglas poderosas que hacen que ella elimine cualquier posibilidad de incumplir sus promesas.

No obstante lo antes mencionado, a partir de allí podríamos formular otras preguntas, como por ejemplo, ¿habrán casos en los que una promesa puede incumplirse?, ¿de que dependerán esos casos? Con esas preguntas lo que buscaremos será desafiar la validez de la regla que tiene esa persona. Con esas preguntas buscaremos que las posibles respuestas apoyen a la persona a descubrir acciones importantes y posibles que ella podría haber eliminado producto de su proceso interno de eliminaciones.

Como se puede apreciar las clases de eliminación pueden ser varias y no siempre obvias. Quizás las podemos ver claramente cuando son expuestas como ejemplos, pero quizás también en la vida cotidiana pueden pasar totalmente desapercibidas.

Por eso y como seguiremos insistiendo, es muy importante la práctica de la reflexión continua. Cuestionar nuestras certezas no vaya a ser que estemos eliminando oportunidades valiosas en nuestra vida.

Hasta el lunes.

EL PROCESO DE LAS ELIMINACIONES EN LA PNL

Otro de los procesos de modelaje, mediante los cuales construimos mapas o modelos del mundo en nuestro cerebro que nos sirven para interpretarlo y actuar en él, es el proceso de las eliminaciones.

Según Bandler y Grinder, las “eliminaciones” es el proceso por el cual prestamos atención a algunas dimensiones de las experiencias que vivimos y eliminamos o ignoramos a otras.

Por ejemplo, podríamos tener la creencia que nuestro amigo Javier siempre habla cosas sin sentido y eso motivar que eliminemos a Javier en la atención de las conversaciones en que participamos. Él podría estar diciendo cosas importantes y sin embargo nuestro proceso de eliminación impediría que escuchemos lo que él dice. Si alguna vez nos han dicho, “pero si yo te lo estaba diciendo”, sería bueno que reflexionemos si no hemos utilizado nuestro proceso de eliminación sobre esa persona.

Sin embargo, las eliminaciones pueden ser también producto de nuestras creencias poderosas.

Por ejemplo, un joven puede tener la creencia poderosa que a toda persona adulta se le debe respetar. Esa creencia aplicada sin reflexión podría eliminar la posibilidad de debatir o defenderse de una persona adulta que lo está ofendiendo. Simplemente esa posibilidad estaría eliminada dentro de las alternativas de acción del joven.

Entonces, nuevamente, la pregunta de rigor, si las eliminaciones son negativas, ¿por qué las hacemos?

Lo que pasa es que los procesos de eliminaciones también nos ayudan a hacer eficiente nuestra vida. Por ejemplo en el caso anterior una costumbre de buenos modales socialmente aprobada es que los jóvenes respeten a la gente adulta. La eliminación en ese caso ayuda al joven a que esa creencia esté incorporada en su forma de ser y le evite que sea censurado socialmente por comportamientos inapropiados. Sin embargo, en el caso que el joven esté automatizado y no tenga capacidad de reflexión, el resultado podría ser que haya eliminado su capacidad de reacción ante esa clase de situaciones y pueda ser presa de abusos por parte de adultos mal intencionados. 

Nuevamente la clave es la reflexión. La capacidad de reflexionar es una capacidad que debemos enseñar a nuestros niños en cuanto nos sea posible. Una persona reflexiva será menos propensa a generalizaciones o eliminaciones que no tengan sentido.

Hasta el jueves.

MÁS EJEMPLOS DE GENERALIZACIONES EN LA PNL

Como mencionamos en nuestro artículo anterior, según Bandler y Grinder, las generalizaciones son procesos que realizamos en nuestras mentes y que consisten en representar experiencias particulares como si fuesen generales. En este artículo proporcionaremos más ejemplos que puedan ilustrar como se dan estas generalizaciones en nuestra vida normal.

Cuando alguien dice “soy miedoso” está haciendo una generalización. La primera pregunta que se le puede hacer es, ¿a qué o a quién le tienes miedo? De repente nos dice le tengo miedo a los perros porque de chico un perro me mordió. Entonces nos damos cuenta que no es que sea miedoso en términos generales sino que específicamente le tiene miedo a los perros.

Si quisiéramos hacer esto un poco más evidente para la persona que nos ha dicho que es miedoso, podríamos preguntarle, ¿hay algo a lo que no le tengas miedo? De repente, nos podría contar que no le tiene miedo a la velocidad, es más le gusta correr con su motocicleta a alta velocidad en la carretera. Con esa respuesta se ratificaría que no es miedoso en términos genéricos, ya que en otros temas como el manejo de las motocicletas es bastante audaz.

Al caso que hemos relatado anteriormente los autores lo denominan como un caso de oraciones sin índice referencial. Es decir, cuando la persona dijo “soy miedoso” no estaba haciendo referencia a nada en especial. Si alguien la escucha podría hacerse la idea que esa persona le tiene miedo a todo. Y lo peor de todo, de tanto decirlo, la misma persona podría llegar a pensar que ella le tiene miedo a todo.

Otro ejemplo, alguien nos podría decir “no como pescado porque me atoro con las espinas”. Una pregunta que le podríamos hacer es, ¿pero cómo específicamente te atoras? Imaginándonos, nos podría contar que las veces que le había pasado eso, era porque había estado distraído en las conversaciones mientras comía. Le podríamos repreguntar entonces, ¿si cuando comes pescado estuvieras más concentrado en lo que comes, te pasaría lo mismo?, o quizás, hay muchas personas que comen pescado y no les pasa eso, ¿a qué piensas que se debe?

En este otro caso, según Bandler y Grinder lo que se presentan son oraciones con verbos inespecíficos. Es decir, cuando la persona decía “me atoro con las espinas”, el verbo “atoro” no especificaba como se producía el atoro.

Lo importante es que esta clase de generalizaciones simples o más complejas pueden estar limitando nuestras acciones en nuestra vida cotidiana. Por eso es bueno acostumbrarnos a reflexionar sobre ellas y desafiarlas. Y si esto se nos hace complejo al principio, para eso podemos recurrir a un coach.

Hasta el lunes.

EL PROCESO DE LAS GENERALIZACIONES EN LA PNL

Una de las principales corrientes dentro del coaching es la Programación neurolingüística (en adelante PNL). Esta corriente nace de dos autores: Richard Bandler y John Grinder. Ellos en su libro La estructura de la magia I,  explican que el mundo es la representación completa de la realidad en que vivimos. Lo que hacemos los seres humanos es construir mapas o modelos de ese mundo que nos sirven para interpretarlo y actuar en él. Uno de los procesos que usamos para la construcción de estos mapas o modelos es el que ellos denominan como “generalizaciones”.

Las generalizaciones son los procesos que consisten en representar experiencias particulares como si fuesen generales. Por ejemplo, si sabes que no tienes habilidades para tocar la guitarra, una generalización sería decir “soy un negado para la música”. Con ese juicio creado por esa generalización lo que estamos haciendo es construyendo un límite en el mapa de nuestro cerebro por donde no podremos pasar. Por lo tanto, podría implicar que en el futuro no intentemos tocar otro instrumento musical.

Pero si las generalizaciones ponen límites a los mapas que nos sirven para interpretar en el mundo, ¿por qué las hacemos?, ¿para qué nos sirven? Pues nos sirven para hacer más eficientes nuestros procesos. En el caso del ejemplo anterior, la generalización efectuada lo que busca es ahorrar invertir tiempo en una actividad musical para la que se piensa que no se tiene habilidad, la lógica es que ese tiempo podría ser mejor invertido en otra actividad en la que si se tenga la habilidad correspondiente.

Esa es la lógica de las generalizaciones, tratan de hacer más eficiente nuestra vida aprovechando las experiencias vividas. El problema es cuando se hacen esas generalizaciones en automático, sin hacer una reflexión adecuada. Cuando se hacen de esa manera podemos estar limitando nuestra vida y dejando de realizar acciones valiosas. Como en el ejemplo antes mencionado, en el cual de repente no tenemos habilidad para tocar la guitarra, pero si para tocar cualquier otro instrumento, o cantar. La reflexión es una herramienta poderosa que deberíamos cultivar y nunca abandonar.

Lo más peligroso es que esas generalizaciones pueden venir desde nuestra niñez, donde aún no habíamos desarrollado una capacidad de reflexión adecuada. Y puede venir de las personas que más nos quieren, nuestros padres, cuando nos dicen: “tú estás negado para las manualidades”, “el deporte no es para ti”, “eres un desorejado no tienes ritmo”. Por eso, cuidemos lo que le decimos a nuestros hijos, no contribuyamos a su creación de generalizaciones que pongan límites innecesarios en su vida.

Hasta el jueves.

UNA EXPERIENCIA REAL DE TRABAJO EN EQUIPO

Quisiera compartir con ustedes una de las experiencias más bonitas de trabajo en equipo que he tenido en mi vida. Esta experiencia tiene que ver con haber sido miembro del equipo de planeamiento estratégico de la empresa en que trabajé. Nos llamaban el equipo “Samurai”, no sé si por su significado “el que sirve” o porque si nuestras propuestas no funcionaban esperaban que nos hagamos el harakiri. En fin, lo cierto es que así nos llamaban: “el grupo Samurai”.

El objetivo del grupo era producir estrategias. La aprobación de las estrategias producidas por el grupo no estaba dentro de sus facultades. Su objetivo solo era crear y formular estrategias. En mi opinión y parafraseando la característica de James Bond el agente 007 que tenía “licencia para matar”, en nuestro caso teníamos “licencia para pensar”.

En el grupo podíamos opinar de todo, no importaba si no era nuestra área, al contrario los puntos de vista de las personas de áreas distintas era en mi opinión lo más interesante. No está demás comentar que la camaradería y apertura de los miembros del grupo contribuía mucho para que se pudiera lograr ese intercambio de ideas.

Otro de los puntos clave del grupo era que tenía un excelente facilitador y un excelente coordinador. Ellos eran los que hacían de moderadores de las intervenciones de los miembros del grupo y juntaban, organizaban, ordenaban las ideas que el grupo producía.

Los debates eran razonables, pero también apasionados, siempre tenían que ir acompañados de buenos argumentos, para poder resistir los argumentos en contra que siempre surgían y que eran buenos porque nos hacían reflexionar a todos.

Independiente de los resultados obtenidos que fueron muy buenos y que no es el objetivo de este artículo detallarlos, en mi opinión la experiencia vivida nos unió mucho a los miembros del grupo. Hoy en día muchos miembros del equipo nos seguimos viendo. Y con los que no nos vemos tan seguido, cada vez que nos vemos explota una emoción de alegría, de ver y abrazar a una persona con la que se caminó por caminos novedosos y retadores, complicados pero entusiastas.

Este artículo comenzó con el objetivo de compartir una experiencia real de trabajo en equipo, pero la termino con una remembranza de mis compañeros de equipo del grupo Samurái. ¡Un fuerte abrazo amigos queridos!

Hasta el lunes

EL DESARROLLO DE EQUIPOS Y COACHING

En la actualidad el trabajo en equipo es cada vez más importante. Por tal razón, el desarrollo de equipos es una de las tareas claves que todo líder y componente de un equipo debería conocer y gestionar.

John Withmore en su libro Coaching, menciona que el modelo que el usa para el desarrollo de equipos es el que diseñó Will Schutz. Este modelo consta de tres fases: Inclusión, afirmación y cooperación.

1)     La fase de inclusión surge en la iniciación del equipo. El objetivo principal es que cada miembro del equipo se sienta parte de él. Se busca la energía que brinda la dependencia. Los temas que deberán superar cada miembro del equipo estarán relacionados principalmente con dos aspectos de la necesidad de aceptación y el miedo al rechazo. La fortaleza o debilidad de los miembros del equipo con relación a estos dos aspectos favorecerá o dificultará la forma en que enfrenten esta etapa de inclusión.

2)     La fase de afirmación es muy importante. En esta etapa es la que los miembros del equipo se conocen y van desarrollando sus capacidades y habilidades, dentro de ellas la de liderazgo y la de convivencia. Se busca la energía de la independencia y competencia interna. En esta parte se establecen jerarquías, roles y funciones. Asimismo, se pondrán a prueba las habilidades y capacidades, en especial la de liderazgo. El líder tendrá que demostrar que será un buen líder del equipo.

En esta fase se empiezan a obtener los resultados del equipo y muchas veces estos son buenos. Esta situación puede hacer que muchos equipos se queden en esta etapa.

3)     La fase de cooperación es la más alta, no es fácil, pero vale la pena buscarla. Se busca la energía de la interdependencia que surge producto de la unidad de un equipo. En un equipo con unidad se aprecian características como la confianza, el apoyo, el compromiso, la amistad, el entusiasmo, etc.

Los equipos que llegan a este fase pueden lograr resultados extraordinarios.

El coaching de equipos en forma similar al coaching individual, deberá apoyar al equipo en su ascenso por cada una de las tres fases antes mencionadas. El coach deberá apoyar al equipo para decidir hasta que fase quiere llegar. Deberá apoyarlo también a identificar en qué fase se encuentra y cuál es su realidad dentro de esa fase. En función de ello, los ayudará a encontrar las opciones que deberán efectuar para lograr avanzar desde la realidad en que se encuentran hasta su fase objetivo. Finalmente los acompañará en el desarrollo de su plan de acciones para lograr su meta final.

Hasta el jueves.

MODELOS DE GESTIÓN DE ACCIONES EN LA PRÁCTICA

En mi artículo anterior me referí al modelo GROW de John Whitmore, que es un modelo que se usa para apoyar a las personas y equipos en el logro de sus metas, objetivos y resultados.

En mi opinión el modelo GROW tiene tres funciones principales: a) la primera es que apoya a las personas a que se “enfoquen” en objetivos, metas, resultados que alcanzar, b) la segunda es que les sirve para producir y establecer las “estrategias” que guiarán sus acciones para lograr sus objetivos, metas o resultados, y c) la tercera es que les permite hacer el “seguimiento” de la realización de sus acciones. Si tuviera que resumir las funciones antes mencionadas en tres palabras estas serían: enfoque, estrategia y seguimiento.

En mi experiencia profesional en la empresa en que trabajé 32 años, me tocó vivir la etapa de empezar a usar un modelo de gestión. En ese caso, el modelo de gestión empezó más orientado al aspecto organizacional que al personal, sin embargo, con el tiempo también llegó a involucrar el ámbito personal. El uso de ese modelo de gestión fue un cambio muy importante en nuestra vida organizacional, ya que si bien éramos una empresa líder en el país, la verdad es que teníamos un potencial aún mayor por desarrollar.

El modelo de gestión que desarrollamos estaba basado en la “calidad total” y tenía en mi opinión los tres componentes claves que mencioné anteriormente, es decir: enfoque, estrategias y seguimiento.

Fue impresionante el cambio de nuestra manera de producir resultados en la empresa. Se establecían objetivos empresariales que representaban el interés o preocupaciones de la empresa. En función de los objetivos empresariales todas las áreas realizaban proyectos que estaban direccionados y orientados a contribuir directa o indirectamente con el logro de dichos objetivos. Es decir, había una alineación entre la producción de estrategias y proyectos del personal con los objetivos de la empresa. Por otro lado, la cantidad y calidad de proyectos ejecutados era considerable y elogiable.

El seguimiento de las acciones a realizar era una práctica generalizada. En todos los niveles de la organización se revisaban reportes de seguimiento de proyectos y acciones. Incluso cada área funcional mostraba en forma visible al público los avances o atrasos en la ejecución de sus proyectos.

Por todo lo antes mencionado, puedo afirmar que en mi experiencia el uso de estos modelos de gestión funciona. El éxito del modelo de gestión dependerá de dos factores: en el plano organizacional del compromiso de la plana ejecutiva de la empresa, y en el plano personal del compromiso de cada persona.

Hasta el lunes.

EL MODELO GROW Y EL COACHING

En uno de mis artículos anteriores desarrollé los conceptos de creencia y responsabilidad que según John Withmore en su libro Coaching, son la esencia del coaching en la relación coach y coachee (persona que recibe la sesión de coaching). Withmore también señala al modelo GROW como la herramienta adecuada para trabajar las sesiones de coaching, una vez logradas la consciencia y responsabilidad por parte del coachee. El modelo GROW consta de las siguientes etapas:

1)     Goal, es decir objetivo. Lo que se busca en esta etapa es que el coachee pueda fijar el objetivo u objetivos de sus sesiones de coaching. Este objetivo u objetivos serán la guía de lo que el coachee quiere alcanzar en las sesiones.

2)     Reality, es decir realidad. Teniendo en consideración el objetivo u objetivos formulados en la etapa interior, la idea es que en esta etapa el coachee señale cuál es su situación actual con relación a ese objetivo u objetivos.

Al comparar la situación actual de coachee versus el objetivo u objetivos que está persiguiendo, se podrá percibir la brecha de aprendizaje existente entre la realidad actual y el objetivo u objetivos que quiere lograr. Sobre esa brecha de aprendizaje es la que trabajará el coach con sus preguntas.

3)     Options, es decir opciones. En la etapa anterior, como ya mencionamos, el coach trabaja la brecha de aprendizaje del coachee. Lo que buscará el coach con sus preguntas es que el coachee pueda encontrar la mayor cantidad de opciones posibles que le sirvan al coachee para reducir su brecha de aprendizaje.

En esta etapa también el coach apoyará al coachee para evaluar las ventajas y desventajas de las opciones ya para jerarquizarlas en función de su posibilidad de implementación.

4)     What, when and whom, es decir, qué, cuándo y quién. Esta es la etapa de acción. En esta etapa el coach apoyará al coachee para definir qué acciones concretas realizará para reducir su brecha de aprendizaje, cuando lo hará y si necesitará la ayuda de alguien para realizar dichas acciones. En esta etapa, con la realización de las acciones programadas, el coachee debería lograr reducir la brecha de aprendizaje que se había puesto como objetivo.

En conclusión, en nuestra opinión Whitmore define al coaching como un proceso en el cual esencialmente el coach apoya al coachee  para que este tome consciencia y responsabilidad de su proceso de aprendizaje, fijando sus objetivos, tomando consciencia de su realidad, analizando opciones y diseñando un plan de acción que le permitirá alcanzar sus objetivos.

Hasta el jueves.